INTELIGENCIA EMOCIONAL: EL AUTOCONTROL COMO FUERZA POSITIVA EN LAS DECISIONES

El concepto de autocontrol supone la habilidad de controlar conductas autogeneradas. El entrenamiento y el desarrollo del autocontrol en los aspectos físico, psíquico y social nos ayudará en la toma de decisiones diaria y nos permitirá ser más eficientes en nuestro trabajo.

Cuando hablamos de conceptos como autocontrol, todo el mundo entiende que conoce lo que quiere decir, pero el resultado es diferente, ya que normalmente la palabra control implica imposibilidad de hacer cosas sin ser permitido. Ahora bien, al añadirle “auto” las cosas cambian y autocontrol lo podemos definir como: una habilidad susceptible de aprendizaje, que engloba cualquier conducta controlada exclusivamente por variables auto generadas (físicas, sociales o cognitivas), que trate de alterar la probabilidad de ocurrencia de otra conducta cuya consecuencia, en algún momento, podrían resultar aversivas para el individuo (Labrador, F.J., Cruzado, J.A. y Muñoz, M., 1993).

La definición resulta compleja pero para no asustarnos y comprender mejor lo que significa autocontrol, podemos definirlo como “la habilidad para anticipar consecuencias futuras, tomar decisiones y ejecutar planes de acuerdo a esas consecuencias relacionándose directamente con las competencias cognitivas y sociales de los individuos”. Daniel Goleman nos dice en su libro La práctica de la inteligencia emocional (1999) que el ejecutivo con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la crisis mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad. Y el que tiene buen autocontrol destaca porque gobierna adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas; permanece equilibrado, positivo, e imperturbable aun en los momentos más críticos; así como también piensa con claridad y permanece concentrado a pesar de las presiones.

Como vemos el autocontrol implica la interrelación entre los componentes psicológicos, sociales y corporales de la persona y por ello es necesario trabajarlos en los tres frentes. Para ello necesitamos un programa de entrenamiento; en caso que queramos mejorar, ya que cada persona tiene su nivel de autocontrol que le generará la posibilidades de tomar decisiones. En este sentido, debemos considerar que si la base del autocontrol está en uno mismo, debemos primero conocernos a nosotros mismos y, una vez que reconozcamos cómo somos y qué carencias y potencialidades; tenemos, comenzaremos con la práctica en los diferentes aspectos comentados.

El aspecto físico, puede parecer que no tiene nada que ver, lo corporal, con el autocontrol, pero si un directivo está tenso y sus músculos los nota contraídos cada vez que se mete en una reunión de departamento, su capacidad de autocontrol será menor y el esfuerzo que va a realizar será mayor para conseguir poco, puesto que la tensión muscular genera tensión nerviosa, como demostró Jacobson en el siglo pasado. Es necesario pues, entrenar la capacidad de relajación ante cualquier situación, lo cual se puede hacer con técnicas que ya existen y algunas de ellas son muy conocidas, como la Relajación Dinámica (Sofrología), Entrenamiento Autógeno de Schultz, Relajación progresiva de Jacobson etc. aplicadas específicamente en cada situación, no olvidemos que primero hay que conseguir un entrenamiento de base, para luego adaptarlo al momento.

Respecto al aspecto psicológico debemos pensar que los pensamientos son un mundo que nos penetra y nos hace ser lo que somos, por ello es necesario trabajar con ellos y evitar los pensamientos deformantes que denomina A. Beck, refiriéndose a elementos como “filtraje”, se contemplan sólo los pensamientos negativos o la culpabilidad ante el mundo o el que siempre tiene razón etc. Es decir, que el trabajo con nuestros pensamientos es necesario y también existen técnicas que nos pueden mejorar.

Por otro lado, en lo referente a la parte social estamos en la misma situación, se puede entrenar, pero existe un pequeño detalle, somos incapaces de no transmitir, por lo que nos apuntamos a lo que Daniel Goleman dice en su libro Inteligencia social (2006) “el descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás. Incluso los encuentros más rutinarios actúan como reguladores cerebrales que prefiguran, en un sentido tanto positivo como negativo, nuestra respuesta emocional”. Con ello podemos concluir que el autocontrol se entrena y se potencia y que todos podemos mejorar, la suerte es que no tenemos límites en nuestras posibilidades de mejora.

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OBAMA: ORATORIA Y ORIGINALIDAD

La capacidad oratoria del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, su habilidad de capturar e inspirar al público con sus poderosos discursos, ha llevado a algunos escritores a describirlo como el mejor orador de su generación.

¿Cuál es el secreto de su éxito, las palabras que usa, la forma en que las pronuncia, o el cambio histórico que representa?

“Creo que Barack Obama personifica, más que ningún otro político, los ideales de la elocuencia estadounidense”, dice Ekaterina Haskins, profesor de retórica en el Instituto Politécnico Rensselaer en Troya, Nueva York.

Los discursos de Obama, indica Haskins, llevan la sombra de sutiles ecos de otros grandes discursos del pasado, conscientemente creando un sentido de la historia, propósito y continuidad.

Fantasmas del pasado

“Ciertamente, él ha estudiado a todos sus predecesores, él esta consciente de la herencia retórica de la que se nutre”, explica Haskins. “Claramente, él se ve como un descendiente de Abraham Lincoln y Martin Luther King”.

“Está llamando a los fantasmas de líderes anteriores y presidentes que los estadounidenses han aprendido a reverenciar”.

ECO DEL PASADO

MARTIN LUTHER KING: Puede ser que yo no llegue con ustedes pero quiero que ustedes sepan esta noche que nosotros como un pueblo vamos a recibir la tierra prometida

BARACK OBAMA: El camino por delante será largo. Nuestra subida será empinada. Tal vez no lleguemos en un año o en un término. Pero, Estados Unidos, nunca he tenido más esperanzas de las que tengo esta noche de que vamos a llegar. Les prometo, que nosotros como un pueblo vamos a llegar

Tras ganar las elecciones, su discurso en Chicago fue el eco de dos de los discursos más famosos en la historia de EE.UU., las palabras que pronunció Abraham Lincoln en Gettysburg en 1863 y las que dijo el asesinado defensor de los derechos civiles, Martin Luther King el día antes de su muerte.

Philip Collins, redactor de discursos del ex primer ministro británico, Tony Blair, no tiene dudas de que Obama le debe su éxito a sus dones oratorios.

“Él ha mostrado el poder de la fuerza retórica brillante”, dice Collins, uno de los principales escritores del diario británico Times.

Inicialmente, los discursos de Obama, pigmentados con referencias a ideales como “cambio”, “promesa” y “convicción”, provocaron la crítica de que les faltaba contenido y política.

Empezó a agregar detalles de política en la medida en que progresó la campaña. Pero su discurso en la Convención Demócrata fue visto como menos encantador por algunos observadores, precisamente debido al número de propuestas concretas que contenía.

Minado por personalidades

Haskins asegura que Obama tiene otras técnicas para evitar la crítica de que su discurso es pura retórica, agregándole profundidad a lo abstracto con sólidas ilustraciones.

“La retórica siempre tiene la connotación de ser sobre apariencias más que realidad, pero él no suena falso. Él juega con las abstracciones que le permiten cierto tipo de maniobra retórica y las llena con ejemplos específicos y concretos”, agregó.

Su discurso de victoria, pronunciado en Chicago, canalizó amplias ideas sobre la lucha de una generación a través de los ojos de Ann Nixon Cooper, de 106 años, quien se ha convertido en una celebridad por su propio mérito.

Pero, ¿corre el riesgo la poesía de su campaña de caer cuando se enfrenta al papel más prosaico de ocupar un cargo?

Muchos comentaristas resaltan el discurso “Una unión más perfecta”, pronunciado en marzo de 2008 tras el escándalo sobre su antiguo pastor, Reverendo Jeremiah Wright, como uno de los mejores dichos por Obama.

La evidencia de los incendiados sermones del reverendo Wright amenazaban con perjudicar la candidatura de Obama pero su respuesta pudo responder las preguntas de raza en la sociedad estadounidense con delicadeza.

Fue un discurso que envolvió la experiencia de diferentes razas juntas, expresando un entendimiento de los muy arraigados sentimientos de cada uno y presentándose a sí mismo como la personificación de unidad.

Para Collins, sigue siendo el único discurso, hasta el momento, que no desaparecerá. Los inspiradores discursos de campaña, sin embargo, aunque perfectamente pronunciados, indicó, no ponen a prueba la verdadera medida de un político. Lo que sí lo hace es un discurso que intenta cambiar las opiniones de aquellos que están en desacuerdo.

“La debilidad de la retórica de Obama hasta ahora es que es muy agradable. No hay nada que él diga con lo que se puede estar en desacuerdo. Necesitamos esperar por los grandes momentos, los retos de política exterior, para los grandes discursos de Obama”.

“Es el tono”

Sin embargo, sólo hay que imprimir y leer una transcripción de un discurso de Obama y puede ser que se sienta defraudado. Virginia Sapiro, profesora de ciencia política de la Universidad de Boston, piensa que la forma en que él pronuncia sus discursos es tan importante como sus palabras.

“Él se ve siempre en posesión de sí mismo -él es muy calmado, con una paz interior en su entrega que es muy importante”.
Haskins está de acuerdo: “He estado revisando sus discursos textualmente. El texto por sí solo no nos puede decir por qué son tan poderosos. Es la forma en que los pronuncia”.

Él puede tener calma, resalta Collins, pero la extensión de su entrega, la forma en que altera su tono y ritmo, se asemeja mucho al de una canción.

“Su estilo es básicamente de iglesia, es religioso: la forma en que saborea algunas palabras y dispara otras, la entonación, el énfasis, las pausas y los silencios”, explica.

“Es casi como si cantara, de la misma forma que una prédica es casi como una canción. Toda escritura tiene un ritmo y él lo resalta, entona. Es sobre el tono, no la lírica, en el caso de Obama”.

FUENTE: BBC, 20 de Enero de 2009

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COACHING Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: COMO ESTIMULAR EL DESEMPEÑO

Los cambios que se producen constantemente en el mundo de los negocios han incidido sobre la forma tradicional de negociar, haciendo que éste entre en una profunda crisis, de la cual sólo podrán sobrevivir aquellas que aprendan a transformarse en congruencia con los cambios de su entorno.

De acuerdo a los analistas, las condiciones del mercado actual -globalizado, competitivo y de cambios permanentes- demandan un tipo de organización menos jerárquica, más horizontal y participativa, más flexible, ágil y liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la empresa, lo que exige a directivos y gerentes acciones para las que no están preparados.

El modelo tradicional de gestión que descansaba en la capacidad del gerente para especificar, ordenar, coordinar y controlar el desempeño de su gente está en crisis. “Ello sólo produce desempeños mínimos en las personas, las que se orientan a cumplir las tareas asignadas y fija un techo al rendimiento. De hecho, algunas investigaciones han demostrado que estas personas sólo rinden 20% de su capacidad real”.

En contraposición, el tipo de gestión requerido en la actualidad busca desarrollar desempeños máximos, en los que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el gerente no está siquiera en condiciones de especificar. Es más, se busca que los miembros de la organización expandan sus actuales capacidades a través de procesos de aprendizaje permanentes, lo que exige una gestión orientada a obtener desempeños de 120% de la capacidad presente de las personas, lo que implica obtener un máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro.

La nueva herramienta

El Coaching es un proceso de aprendizaje para desarrollar las capacidades de acción efectiva de un individuo. En el contexto organizacional consiste en la creación de espacios conversacionales que permitan procesos reflexivos, que resulten en trabajo óptimo y resultados esperados por la organización.

Las conversaciones efectivas de coaching están siempre orientadas a lograr un desplazamiento en el observador, que es la persona -entiéndase persona como la coherencia básica, cuerpo, lenguaje y emoción- al cambiar la forma como miramos, percibimos, se modifican nuestros paradigmas y, por ende, nuestras acciones, logrando en consecuencia un cambio en la obtención de los resultados. Couchear a alguien implica acompañarlo, escucharlo, mediar a fin de que pueda aprender y poner nuevas prácticas para mejorar su desempeño. Para Rafael Echeverría, este proceso de aprendizaje es un modelo de cambio para optimizar el desempeño de individuos clave en las organizaciones, es una práctica gerencial orientada a generar desplazamientos personales para potenciar su propio desarrollo y el de su equipo de trabajo.

Herramientas básicas

Si se quiere estabilizar un modo de hacer empresa que responda a nuestros tiempos, se debe comenzar por reconocer un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo. El trabajo de hoy ha adquirido un papel decisivo en la creación de valor, muy diferente a cómo se sustentaba en el pasado, cuando se circunscribía a la tarea específica que cada quien desarrollaba en la empresa. Hoy, cuando esta práctica resulta obviamente insuficiente, nos damos cuenta que se deben incorporar dos dimensiones del trabajo para poder lograr el perfil de requerimientos que tiene una empresa. Una, es la coordinación de acciones, y la otra, las modalidades reflexivas del trabajo; es decir, cómo hacer mejor lo que se ha estado haciendo y cómo innovar.

De esta forma, al plantear estos elementos se señala que tanto la coordinación de acción y las prácticas reflexivas descansan en un conjunto de competencias conversacionales que puedan ser identificadas, desarrolladas y enseñadas. En el fondo, lo que se busca es identificar cómo se conversa en las distintas instancias de la empresa, ya que ello determinará lo que será posible lograr dentro del día. En una empresa tradicional que opera sobre las bases del control, se dice qué hacer y se controla que se cumpla, lo que constituye un mecanismo que limita a cumplir con lo pautado, más no a dar con lo que la persona considera que puede dar.

De esta forma, hay que hacer un desplazamiento del mecanismo regulador hacia la confianza, “donde te digo lo que yo espero, pero no te especifico la función y te doy un ámbito de autonomía responsable, porque te voy a cobrar lo que hiciste con ella; donde te pido que hagas cosas que como jefe soy incapaz de especificarte y dejo en tus manos que me impresiones, me sorprendas, me muestres las cosas que puedes hacer”. Si todos hacen lo que su jefe es capaz de controlar, él es el límite del desempeño de su gente, pero si el mecanismo de regulación es la confianza, se obtiene un tipo de desempeño totalmente distinto.

El proceso

El proceso de coaching tiene dos características básicas que como dos opuestos, existen en una polaridad. Una de ellas es la flexibilidad para adaptar el proceso a una gran diversidad de colaboradors y situaciones, la otra, es la rigurosidad, para asegurar que el proceso esté consistentemente dirigido al logro de resultados observables.

En la concepción del coaching empresarial se pueden distinguir tres pasos fundamentales. El primer paso consiste en indagar en función de definir el quiebre, problema, necesidad o situación planteada por el colaborador. El coach escucha diferentes versiones acerca de la situación planteada, que es lo que requiere el coacheado, qué sucedió y en qué contexto. Se trata de crear entre el coach y su colaborador una comprensión compartida de la situación.

El coach profundiza en esta fase de diagnóstico inicial utilizando preguntas, verificando hechos, datos, evidencias, diferenciando afirmaciones de juicios o interpretaciones propios del coacheado, precisa lo ocurrido y lo que le está molestando o dónde necesita ayuda.

En un segundo paso, el coach busca desarrollar hipótesis en relación a la situación planteada y las verifica con el coacheado, quien, finalmente, las valida, en esta fase, el intercambio de opiniones es importante ya que conduce a ambos (coach y coacheado) a observar nuevas prácticas o competencias a desarrollar, donde el coacheado las utiliza como un potente insumo en su proceso de autorrevisión, cambio y transformación de sí mismo.

En el tercer paso, coach y colaborador acuerdan de manera explícita y específica cuáles son los resultados observables y medibles que ambos se comprometen a lograr mediante acciones relacionadas con el qué, para qué, quiénes, dónde, cuándo y cuánto.

Los quiebres

La interrupción del fluir de la cotidianidad de una empresa se ve afectada por una declaración dada por el observador que la realiza y que se denomina “quiebre”, los cuales normalmente se nombran de la siguiente manera: esto no funciona, esto no me gusta, esto no me satisface, basta.

Declarar quiebres es una competencia básica del gerente o líder para la transformación de la empresa, manejar problemas, crear nuevas posibilidades a futuro.

El gerente o líder crea las condiciones para que él y su equipo de colaboradores puedan responder y analizar las respuestas a preguntas como: qué hacer para agregar valor a las áreas que están bajo nuestra responsabilidad?, cuál es la tarea?, por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, qué es lo que específicamente queremos lograr?, qué trabajo podemos eliminar o simplificar?. Las respuestas a estas preguntas sirven de guía en el proceso de transformación
de una organización.

El propósito del coaching consiste en detectar los “quiebres” del colaborador para proveer lo necesario para que éste pueda superar sus límites, bloqueos o barreras.

El coaching hace posible un reencuadre de interpretaciones y acciones que permiten un cambio significativo en los resultados. Durante el proceso de coaching, el coacheado progresa desde el planteamiento de su problema o quiebre hacia un estado de concientización de aquello que antes no veía o percibía. Desde ese estado, le es posible identificar posibles soluciones que antes no veía o no estaban claras. Una vez analizadas esas opciones, con el apoyo del coach, el colaborador puede ahora diseñar acciones para solucionar o superar el problema o quiebre y formular un plan para ejecutarlos y hacer seguimiento.

“El principal objetivo del coaching organizacional es la actitud de servicio para que el coacheado diseñe e implante acciones orientadas a resultados en su organización.”

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