(Primera entrega de los Siete Hábitos para la Renovación Personal. Mensualmente publicaremos uno a uno cada hábito. Le sugerimos leer atentamente cada uno de los hábitos y proponerse trabajar en ellos durante todo el mes, hasta la próxima entrega. Manos a la Obra!; y por supuesto, esperamos sus comentarios al pie de página)

INTRODUCCIÓN

Todos hemos sentido alguna vez la necesidad de experimentar un cambio interior que revolucione nuestras vidas, que nos mejore como personas.  Somos conscientes de nuestros defectos y errores de carácter e incluso capaces de hacer verdaderos propósitos para cambiar nuestro comportamiento.  Sin embargo, sabemos que difícil (a veces imposible) corregir los malos hábitos y a menudo nos frustramos en el intento.  ¿En qué radica esta dificultad..? Es cuestión de voluntad o es el peso de la herencia..? El problema está en nosotros mismos:  es necesario descifrar las necesidades y deseos más íntimos, y trabajar eficazmente para ellos.

Los humanos tenemos dos cualidades únicas que todavía no se han podido demostrar en los animales:  la autoconciencia y la imaginación.  Con la primera podemos “salir” de nosotros mismos y examinarnos; con la segunda somos capaces de crear opciones.  Si nos situamos bajo un árbol frondoso de los que tienen decenas de años, cuyas ramas llegan hasta el suelo nos cubren por completo, tendremos una visión interior del árbol:  su estructura y detalla, el estado de su tronco, el despliegue de las ramas, la forma de las hojas…. En cambio, si nos alejamos de él tendremos una perspectiva global:  la forma de la copa, su verdadera dimensión, hasta donde alcanzan las ramas, el paisaje que le rodea….Con nosotros podemos hacer lo mismo:  es posible sentir nuestro estado interior, pero también podemos distanciarnos relativamente para obtener una idea general de cómo actuamos y que es lo que representamos.

Cada cual tiene una percepción única de la vida,  en base a la que nos comportamos.  Ésta no sólo la llevamos dentro sino que la reflejamos en el entorno y, al mismo tiempo, este entorno influye en nuestra percepción.  En primer lugar es necesario observar cómo es esa percepción, en qué fundamentos internos y externos se basa, y averiguar a partir de que surge.  Esta es la tarea más difícil:  la de descubrirnos a nosotros mismos.  Sin embargo hay algo que nos facilita la labor:  todos conocemos cuales son los valores auténticos del ser humano y cuáles son los más despreciables, y este saber o sentimiento común nos sirve de directriz a la hora de evaluarnos.

 PRIMER HABITO: PROACTIVIDAD

Una persona proactiva es alguien que está convencido de sí mismo. Pavlov enunció la teoría del estímulo-respuesta en la que afirmaba que los ratones respondían ante estímulos aprendidos.  Dicho al revés, los ratones estaban condicionados por determinados estímulos:  si los conocían reaccionaban, si no los conocían (no los habían aprendido) eran incapaces de responder.  Esta teoría se aplicó al comportamiento de los seres humanos.  Las personas nos habituamos a determinadas acciones aprendidas y luego somos incapaces de actuar de otra forma:  vulgarmente le llamamos costumbre.   Pero el hombre tiene la capacidad de elegir una respuesta.  Después del estímulo, el hombre proactivo opta – no reacciona – por su respuesta.  Se trata, pues, de asimilar y de convencernos a nosotros mismos de las directrices que nos impulsan a actuar en cualquier situación.  Estas directrices son las cualidades que distinguen al hombre y que dan sentido a su vida,  es decir,  los principios universales de dignidad humana, rectitud, integridad, raciocinio, potencial, comprensión……

Cambiar la conducta sólo por conveniencia es difícil.  Si detrás de la conducta existe un convencimiento de por qué se hace y se elige deliberadamente la forma de hacerlo,  nuestros hábitos tendrán unas raíces sólidas. 

La persona reactiva actúa por impulso,  por emoción, por la influencia del medio.  Ser proactivo requiere esfuerzo, precisa de la autoafirmación personal.

CIRCULO DE INFLUENCIA Y CIRCULO DE PREOCUPACIÓN

Steven Covey muestra en su libro ” Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” como se interrelacionan estos dos círculos y muestra que a medida que nos enfocamos en uno, ese espacio crece haciendo disminuir al otro. Dice también que las personas proactivas centran sus esfuerzos sobre el círculo de influencia haciendo importantes aquellas cosas acerca de las cuales pueden hacer algo. Mientras las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Se enfocan en los problemas y en las circunstancias sobre las que no tienen ningún control. Este foco le otorga a las cosas que estan en el círculo de preocupación el poder de controlarnos y de sacarnos de nuestro centrado. La energía negativa generada por ese foco y la desatención de las áreas en la que si se puede hacer algo hace que la zona de influencia tienda a disminuir.

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PRÓXIMA ENTREGA: “SEGUNDO HÁBITO: LA META”  (diciembre 2009)
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Su primer paso hacia el lado positivo del fracaso:
Reconozca que hay una gran diferencia entre las personas mediocres y las que triunfan

Fíjese en la forma en que los triunfadores enfrentan las experiencias negativas y podrá aprender mucho sobre cómo transformar sus fracasos en victorias. Lea las dos listas siguientes y determine cuál describe su forma de enfrentar los fracasos:

• Dejarse derrotar por los fracasos
• Transformar los fracasos en victoria
• Culpar a los demás
• Asumir la responsabilidad
• Repetir los mismos errores
• Aprender de cada error
• Esperar que nunca más se va a fracasar
• Reconocer que el fracaso es parte del progreso
• Esperar que se va a seguir fracasando
• Mantener una actitud positiva
• Aceptar ciegamente la tradición
• Desafiar las suposiciones anticuadas
• Sentirse limitado por los errores pasados
• Volver a arriesgarse
• Pensar que soy un fracasado
• Creer que algo no funcionó
• Ceder
• Perseverar

Piense en un reciente traspié que haya tenido. ¿Cómo reaccionó? No importa cuán difíciles hayan sido sus problemas, la clave para vencerlos no está en cambiar sus circunstancias. Está en que cambie usted. Este es un proceso y comienza con el deseo de que alguien le enseñe. Si usted está dispuesto a hacer eso, va a ser capaz de enfrentar sus fracasos con éxito. Desde este momento en adelante, comprométase a hacer lo que sea con tal de obtener la victoria.

UNA NUEVA DEFINICIÓN DE FRACASO Y EXITO

La diferencia entre grandeza y mediocridad es a menudo cómo una persona ve sus errores.
—NELSON BOSWELL

El 6 de agosto de 1999, un jugador de las grandes ligas de béisbol, en su turno al bate en el estadio de Montreal, hizo otro out, el número cinco mil ciento trece de su carrera profesional. ¡Esa cifra significa un montón de viajes al punto de bateo sin un solo hit! Si un jugador queda fuera todas esas veces consecutivamente y promediara cuatro bateos por juego, eso significaría que habría jugado ocho temporadas (mil doscientos setenta y ocho juegos) ¡sin haber llegado jamás a primera base! ¿Se desanimó el jugador aquella noche? No. ¿Le pareció que le había fallado a su equipo? No. Fíjese en esto. Antes, en el mismo juego, en su primera aparición en el plato, ese jugador alcanzó una marca que solo veintiún otros jugadores en la historia del béisbol habían logrado. Había completado la cifra de tres mil hit. Ese jugador fue Tony Gwynn de los Padres de San Diego.

Durante aquel juego, Tony consiguió en cinco intentos conectar cuatro hit. Pero eso no es usual en él. Por lo general, él no logra un hit en dos de cada tres intentos. Es posible que estos resultados no parezcan muy espectaculares, pero si usted sabe de béisbol, tendrá que reconocer que la habilidad de Tony para lograr consistentemente solo una vez en tres intentos ha hecho de él el más grande creador de hit en su generación. Y Tony sabe que con sus hit ha logrado una gran cantidad de out.

Durante más de diez años he sido un seguidor fanático de Tony Gwynn. Cuando vivía en San Diego, compraba boletos para toda la temporada de los Padres. Allí lo vi hacer su primer juego. Y desde entonces he seguido su carrera muy atentamente. Al acercarse al hit número tres mil, yo sabía que quería presenciar su hazaña de alcanzar esa marca jugara donde jugara. El día que se suponía que lo lograría, yo estaba terminando una serie de conferencias sobre liderazgo en la ciudad de Chicago. Al día siguiente tenía que estar en Philadelphia para otro compromiso. Me las arreglé para cambiar mis boletos de avión. Luego llamé a mi yerno, Steve, que estaría en la siguiente conferencia conmigo, y lo invité para que nos fuéramos a Montreal para ver el juego.

Mientras viajaba, me di cuenta que estaríamos bastante apretados de tiempo pero me dije que saldría todo bien. Cuando llegamos al aeropuerto, todo parecía perfecto. Pero después de abandonar el avión, Steve fue retenido en la aduana. Con el reloj marcando los minutos, me dije que perderíamos la primera intervención de Tony al bate. Y así fue. Cuando llegamos al estadio, ya Tony había bateado su hit número tres mil.

¿CÓMO DEFINE USTED EL FRACASO?

Uno de los más grandes problemas que la gente tiene respecto del fracaso es que juzgan demasiado apresuradamente situaciones aisladas en sus vidas y las clasifican como
fracasos. En lugar de hacer eso, deberían mantener en mente el cuadro total de cada situación.
—KYLE ROTE JR.

¿Nos sentimos derrotados cuando nos dimos cuenta que era probable que nos perdiéramos el momento histórico en que Tony lograría su batazo número tres mil? No. ¿Dimos media vuelta y nos alejamos del estadio cuando al llegar allí, supimos que ya había logrado lo que queríamos presenciar? No. ¿Me sentí fracasado cuando al tratar de comprar un programa, me di cuenta que ya todos se habían vendido? No. Nos hacía estar contentos el ser parte de la celebración. Y como Tony, nos sentíamos recompensados con el solo hecho de estar allí cuando él lograra sus hit. Más tarde en el juego, cuando Tony bateó una bola a las graderías, yo la cogí. Unas pocas semanas más tarde, Tony me la firmó y ahora tengo un recuerdo de su hit número tres mil.

Uno de los más grandes problemas que la gente tiene respecto del fracaso es que juzgan demasiado apresuradamente situaciones aisladas en sus vidas y las clasifican como fracasos. En lugar de hacer eso, deberían mantener en mente el cuadro total de cada situación. Alguien como Tony Gwynn no piensa que un out que haga es un fracaso. Él ve el out en el contexto general del juego. Su perspectiva lo lleva a perseverar. Su perseverancia le da longevidad. Y la longevidad le ofrece oportunidades para tener éxito.

FRACASO NO ES …

Cambiar su perspectiva del fracaso le ayudará a perseverar para finalmente alcanzar lo que desea. ¿Entonces, cómo va a juzgar el fracaso? Déjeme comenzar echando una mirada a siete cosas que el fracaso no es.

1. La gente cree que el fracaso se puede evitar, y no se puede
Todos fallamos y cometemos errores. Seguramente usted ha oído aquello de que «errar es humano, perdonar es divino» y que Alexander Pope escribió hace más de doscientos cincuenta años. Lo que él estaba haciendo era nada más que parafraseando un dicho que era muy común dos mil años antes durante el tiempo de los romanos. Hoy las cosas son muy parecidas a como eran en aquel tiempo. Si usted es un ser humano, va a cometer errores. Es probable que esté familiarizado con la Ley de Murphy y el Principio de Pedro. Hace poco me encontré con algo que se ha dado en llamar Reglas para el ser humano. Creo que la lista describe bien el estado en que nos encontramos como personas:

Regla # 1:Usted tiene que aprender lecciones.
Regla # 2:No hay faltas, solo lecciones.
Regla # 3:Una lección se repite hasta que se aprende.
Regla # 4:Si no aprende las lecciones fáciles, se hacen más difícil. (El dolor es una forma en que el universo consigue que se le preste atención.)
Regla # 5:Usted sabrá que ha aprendido una lección cuando sus acciones cambien.
Norman Cousins tenía razón cuando dijo: «La esencia del hombre es la imperfección».
Entonces, convénzase de que va a cometer errores.

2. La gente cree que fallar es el resultado de algo, y no lo es

Cuando estaba en mi época de crecimiento, creía que el fracaso venía en un momento. El mejor ejemplo que puedo recordar para ilustrar esto es cuando hacemos un examen. Si usted obtiene una F, eso significa que fracasó. Pero con el tiempo me he convencido que el fracaso es un proceso. Si usted falla en un examen, eso no significa que falló en un resultado una sola vez. La F muestra que usted falló en el proceso que habría de desembocar en el examen.

En 1997, escribí un libro titulado The Success Journey [El viaje al éxito]. En él se ofrece un vistazo a lo que significa ser una persona de éxito. Allí defino el éxito en estos términos:

Saber lo que quiero alcanzar en la vida
Esforzarme para desarrollar todo mi potencial
Sembrar para el beneficio de otros
La tesis del libro es que el éxito no es un destino, un lugar al cual se va a llegar algún día. El éxito es un viaje que usted inicia. Y el éxito se va alcanzando según lo que usted haga día tras día. En otras palabras, el éxito es un proceso.

El fracaso actúa de la misma manera. No es un lugar al que se llega. Como el éxito, no es un resultado ni es un fracaso. Es cómo usted enfrenta la vida a lo largo del camino. Nadie puede decir que ha fracasado mientras no exhale el último suspiro. Hasta ese momento, todavía estará en proceso, y aun no se habrá dicho la última palabra.

3. La gente cree que el fracaso es objetivo, y no lo es

Cuando usted se equivoca, sea que calcule mal una operación matemática, que olvide una fecha importante, que no haga bien algo, que no tome la mejor decisión en cuanto a sus hijos o que pierda la oportunidad de su vida, ¿qué determina que tal acción fue un fracaso? ¿Se fija usted en el tamaño del problema que se generó o en la cantidad de dinero que le costó a usted o a su organización? ¿Está determinado por la reacción que pudiera tener su jefe o las críticas que pudieran venir de otras personas? No. El fracaso no se determina de esta manera. La respuesta es que usted es la única persona que puede realmente decidir que ha fracasado. Esto es algo subjetivo. Su percepción y la forma en que reacciona ante sus errores determinan si sus acciones son o no un fracaso.

Usted es la única persona que
puede realmente decidir que ha fracasado.

¿Sabía usted que los empresarios casi nunca despegan al primer intento? ¿Ni al segundo? ¿Ni al tercero? Según Lisa Amos, profesora de comercio de la Universidad Tulane, el promedio de veces que los hombres de negocios fracasan antes de dar con el éxito es de 3,8. Pero no se desalientan por problemas, fracasos o errores. ¿Por qué? Porque ellos no ven los reveses como errores. Y reconocen que tres pasos hacia adelante y dos hacia atrás aun equivale a uno hacia adelante. Y como resultado, superan el promedio y llegan a triunfar.

4. La gente cree que el fracaso es un enemigo, y no lo es

La mayoría de la gente trata de evitar los fracasos como se evita una plaga. Le temen. Pero de la adversidad es que surgen los éxitos. El entrenador de básquetbol de la NBA, Rick Pitino, lo dijo aun más enfáticamente. «Es bueno fracasar. Porque el fracaso es como el fertilizante. Todo lo que he aprendido sobre cómo dirigir un equipo lo he aprendido cometiendo errores».

Las personas que ven el fracaso como un enemigo, son cautivas de aquellos que lo vencen. Herbert V. Brocknow lo dice de esta manera: «El que no comete errores sirve al que sí los comete». Observe a cualquier triunfador y descubrirá en él a una persona que no ve los fracasos como enemigos. Esto es verdad en cualquier esfuerzo. La musicóloga Eloise Ristad dice que «cuando nos damos permiso para fallar, al mismo tiempo nos estamos dando permiso para superarnos».

5. La gente cree que fallar es algo irreversible, y no lo es

En Texas hay un viejo adagio que dice: «No importa cuánta leche derrames, lo que importa es no perder la vaca». En otras palabras, los errores no son irreversibles. Hay que mantener la perspectiva. Los problemas vienen cuando uno solo ve la leche que derrama y no el cuadro completo, incluyendo la vaca. La gente que ve sus errores en forma correcta se aprovecha de ellos.

Los errores no hacen a las personas darse por vencidas.
Los éxitos no hacen a las personas creer que ya lo alcanzaron todo.

Cada resultado, sea bueno o malo, es un pequeño pasado en el proceso de vivir. O como lo dice Tom Peters: «Si no se hicieran cosas insignificantes, nunca habrían cosas grandes».

6. La gente cree que el fracaso es un estigma, y no lo es

Los errores no son una marca permanente. Me gusta la perspectiva del fallecido senador Sam Ervin Jr., quien decía: «Tanto la derrota como la victoria sirven para remecer el alma y dejar la gloria fuera». Así es como tenemos que ver al fracaso.

El promedio de veces que los hombres de empresa
fracasan antes de dar con el éxito es de 3,8.

Cuando cometa errores, no deje que lo desmoralicen. Y no piense en ellos como un estigma. Haga de cada fracaso un peldaño de la escalera que lleva al éxito.

7. La gente cree que después del fracaso ya no hay más, y no es así

No permita que aun lo que parezca un tremendo fracaso le impida luchar por lograr el éxito. Piense en la historia de Sergio Zyman. Era la mente maestra detrás de la nueva imagen de la Coca-Cola, algo que el asesor de mercadeo Robert McMath ve como uno de los más grandes fracasos en materia de productos de todos los tiempos.1 Zyman, quien lanzó al mercado con todo éxito la Coca-Cola de Dieta, creía que la Coca-Cola necesitaba actuar enérgicamente para revertir sus veinte años de declinación en el mercado contra su rival, Pepsi. Su solución fue dejar de ofrecer la bebida que había sido popular por cerca de cien años, cambiar la fórmula y ofrecer la nueva Coca-Cola. El intento fue un fracaso monumental que en 1985 duró setenta y nueve días y significó a la compañía una pérdida de cien millones de dólares. La gente rechazó la nueva Coca-Cola. Y esto significó la salida de Zyman de la compañía.

PASOS HACIA EL EXITO

Pero los problemas de Zyman con la nueva Coca-Cola no lo mantuvieron en el piso de la derrota. Años más tarde, cuando se le preguntó si la aventura había sido un error, Zyman respondió: «¡Definitivamente, no!»

¿Un fracaso? «No».
¿Un disparate, un tropezón, un fallo? «Otra palabra entre “fallo” y … algo más», contestó. «Ahora, si ustedes me dijeran que “la estrategia en la que se embarcaron no resultó”, yo les diría: “Absolutamente. No resultó” Pero la totalidad de la acción terminó siendo positiva». Porque el retorno de la Coca-Cola Clásica hizo más fuerte a la compañía.

La afirmación de Zyman fue confirmada por Roberto Coizueta, el fallecido presidente y ejecutivo jefe de la Coca-Cola. Él recontrató a Zyman en 1993. «Juzguen los resultados», dijo Coizueta. «Nosotros pagamos para producir resultados no para estar en lo correcto».

TODO DEPENDE DEL LADO QUE LO MIRE

Si usted tiende a fijarse en los extremos del éxito y del fracaso y a fijarse en resultados particulares en su vida, trate de poner las cosas en perspectiva. Cuando lo haga, va a poder compartir la filosofía del apóstol Pablo quien pudo decir: «He aprendido a contentarme, cualquiera que sea mi situación». Y eso es mucho decir, considerando que Pablo había sido un náufrago, lo habían azotado, golpeado, apedreado y apresado. En todo eso, su fe le permitió mantener la perspectiva. Y se dio cuenta que no tenía importancia alguna lo que otros dijeran de él, si estaba haciendo lo que se esperaba que hiciera.

La vida de cada persona está llena de errores y experiencias negativas. Pero sepa esto: Los errores se transforman en faltas cuando los percibimos y reaccionamos a ellos incorrectamente. Las faltas se transforman en fracasos cuando contínuamente reaccionamos a ellas incorrectamente.

Las personas que fracasan en su intento de progresar pueden ver sus errores o experiencias negativas como una parte normal de la vida, aprender de ellas y luego intentarlo de nuevo. El que persevera alcanza el propósito de su vida. En cierta ocasión, Washington Irving dijo: «Las mentes grandes tienen propósitos; las otras tienen deseos. Las mentes pequeñas están dominadas por los infortunios, pero las mentes grandes se sobreponen a ellos». La verdad terrible es que todos los caminos al éxito pasan por la tierra del fracaso. Y esta se encuentra entre cada ser humano que tuvo un sueño y la realización de ese sueño. La buena noticia es que cualquiera puede pasar con éxito a través del fracaso. Por esto el autor Rob Parsons decía que «el mañana pertenece a los fracasos».

Los errores se transforman en faltas cuando los percibimos y reaccionamos a ellos incorrectamente. Las faltas se transforman en fracasos cuando de manera continua
reaccionamos a ellas incorrectamente.  —KYLE ROTE JR.

Demasiadas personas creen que el proceso es cosa fácil. El prolífico inventor estadounidense Thomas Edison observó esta actitud en muchas personas. Y esto fue lo que dijo al respecto:

El fracaso, en realidad, es una cuestión de concepto. Las personas no trabajan duro porque, en su concepto, se imaginan que van a alcanzar el éxito sin mayor esfuerzo. Muchos creen que una mañana van a despertar siendo ricos. En realidad, esto es verdad sola a medias, porque en algún momento, van a despertar.

Cada uno de nosotros tiene que tomar una decisión. ¿Vamos a pasarnos la vida durmiendo, evitando los fracasos a todo costo? ¿O vamos a despertar y a darnos cuenta que el fracaso es simplemente un precio que hay que pagar para llegar al éxito? Si adoptamos esta nueva definición de fracaso, entonces estaremos libres para movernos hacia adelante y transformar los fracasos en victorias.

IR ADELANTE SOBRE LOS TALONES DE LA TRAGEDIA

En cierta ocasión oí una gran historia sobre el precio que alguien tuvo que pagar para lograr el éxito. Todo comenzó cuando hice arreglos para reunirme con dos amigos. El año anterior, cuando había dado unas conferencias para la empresa Auntie Anne Pretzels, estuve charlando con Anne Beiler, la fundadora de la compañía. Mientras hablábamos, ella reconoció en Truett Cathy, el fundador de la cadena de restaurante «Chick-fil-A», como a uno de sus héroes.

—¿Le gustaría reunirse con ellos?—le pregunté.
—¿Los conoce?—me preguntó un tanto sorprendida.
—Ya lo creo que sí—respondí.

Cuando en 1997 mudé mi compañía, el Grupo INJOY, a Atlanta, Truett y su hijo Dan Cathy nos pusieron debajo de sus alas.

—Somos excelentes amigos—y agregué—. Voy a hacer los arreglos para que comamos un día de estos.

Inmediatamente fijé una fecha y un poco después de eso, mi esposa Margaret y yo estábamos reunidos para comer con Truett Cathy, Anne y Jonas Beiler, y Dan y Rhonda Cathy. Tuvimos un tiempo hermoso. Me sorprendí cómo Anne y Dan (que es el presidente de Chick-fil-A International) intercambiaron información sobre sus negocios. Esto me agradó porque vi que ellos estaban disfrutando de una buena conexión. Pero para mí lo más notable de la noche fue oír a Truett Cathy contar la historia de sus comienzos en el negocio de los restaurantes y cómo llegó a fundar Chick-fil-A.

CÓMO COMENZÓ TODO

Lo que dijo Truett de sus actividades cuando era niño me indicó que él nació para los negocios. Cuando estaba en segundo grado, descubrió que podía comprar una caja de seis botellas de Coca-Cola por veinticinco centavos, venderlas cada una en cinco centavos y ganarse un veinte por ciento. No pasó mucho tiempo antes que empezara a comprar bebidas gaseosas por cajas, las ponía en hielo y aumentó así su capital y sus ganancias. Cuando empezó a hacer frío y bajaron las ventas de bebidas, empezó a comerciar en revistas. A los once, empezó a ayudar a un vecino en su ruta de distribución. Un año más tarde, tenía su propia ruta.

Como muchos jóvenes de esa época, Truett se alistó en el ejército. Cuando en 1945 fue licenciado, estaba listo para buscar su oportunidad. Lo que lo atraía era echar a andar un restaurante, y su sueño era trabajar con Ben, uno de sus hermanos. Después de haber aprendido algo sobre el negocio, juntaron un poco de dinero, ubicaron un local en Hapeville, Georgia, en el lado sur de Atlanta, montaron un restaurante y lo abrieron con el nombre de «Dwarf Grill» (posteriormente Dwarf House). Estaba abierto las veinticuatro horas del día, seis días a la semana, y aunque requería una increíble cantidad de trabajo, empezó a dar ganancias desde la primera semana. Pero no pasaría mucho tiempo antes que Truett enfrentara el primero de una serie de reveses importantes.

PÉRDIDAS TRÁGICAS

La primera vino solo tres años después que abrieron el restaurante. Dos de los hermanos de Truett iban en una avioneta privada que se accidentó camino a Chattanooga, Tennessee. Ambos murieron. Es duro perder a un socio. Perder a dos hermanos fue horrible. Truett estaba deshecho. Una vez que se repuso del golpe emocional, siguió adelante solo. Un año después, contrató a Eunice, la viuda de Ben, para que trabajara con él en el negocio y unos meses más tarde, abrió su segundo restaurante.

En ese momento las cosas iban bastante bien. Hasta que una noche lo despertó una llamada telefónica. Se había declarado un incendio en su segundo restaurante. Corrió para ver qué podía hacer, pero cuando llegó vio que el fuego lo había destruido todo. Eso, en sí, ya era malo. Peor era que prácticamente no tenía seguro.

Dentro de unas cuantas semanas, Truett tuvo otro revés desalentador. Descubrió que tenía pólipos en el colon, los que tendrían que ser extirpados. El momento no podía ser más inadecuado. En lugar de reconstruir el restaurante, tuvo que internarse. Una operación se transformó en dos y, para su desánimo, tuvo que estar varios meses alejado del trabajo, una eternidad para un comerciante energético como era él.

LIMONES EN LIMONADA … Y SANDWICHES DE POLLO

¿Qué hace un empresario cuando tiene que permanecer en cama durante meses? Si se trata de Truett Cathy, sale con una idea de un millón de dólares. El tiempo que la enfermedad lo mantuvo alejado del frente de su negocio lo inspiró para darle vueltas a un nuevo concepto. A él siempre le había gustado el pollo; de hecho, había sido parte importante del menú de la Dwarf House. Por un tiempo, el restaurante había incluido en el menú pechuga de pollo sin hueso. ¿Qué pasaría, se preguntó, si tomo la pechuga del pollo, la sazono y la frío y la relleno con los condimentos apropiados? La respuesta es el emparedado «Chick-fil-A» y el comienzo de la cadena personal de restaurantes más grande del mundo.

Muchos de los fracasos en la vida los experimentan personas que no se dan cuenta cuán cerca estuvieron del éxito cuando decidieron darse por vencidos.
—THOMAS EDISON

Hoy, Truett Cathy es reconocido en la industria de la comida rápida como el inventor del emparedado de pollo. Chick-fil-A opera más de novecientos restaurantes a través de los Estados Unidos y su sede principal la tiene en la parte sur de Atlanta, en un edificio de doscientos mil pies cuadrados construido en un terreno de setenta y tres acres. En el año 2000 llegó a ser una compañía multimillonaria. Es una de las operaciones más exitosas en el negocio de los restaurantes, vendiendo millones de emparedados de pollo e innumerables galones de su famosa limonada recién hecha. El negocio sigue creciendo. Pero nunca habría llegado a ser lo que es si Truett Cathy no hubiese experimentado los reveses que le sobrevinieron, si no hubiese mantenido su perspectiva, y se hubiese dado cuenta que unas pocas experiencias negativas no hacen el fracaso.

Thomas Edison creía que «muchos de los fracasos en la vida los experimentan personas que no se dan cuenta cuán cerca estuvieron del éxito cuando decidieron darse por derrotados». Si puede cambiar la forma en que ve el fracaso, entonces ganará en fuerzas para mantenerse en la carrera. Busque una nueva definición de fracaso. Tómelo como el precio que tiene que pagar por el progreso. Si puede hacer esto, se pondrá en una mucho mejor posición para triunfar.

Su segundo paso hacia el lado positivo del fracaso:
Aprenda una nueva definición de fracaso

¿Cómo se puede ayudar usted mismo a aprender una nueva definición de fracaso y desarrollar una perspectiva diferente sobre el fracaso y el éxito? Cometiendo errores. Chuck Braun, de Idea Connection Systems anima a los que buscan entrenamiento para pensar en forma diferente mediante el uso de una cuota de errores. Da a cada alumno una cantidad de treinta errores para que cometan en cada sesión de entrenamiento. ¿Y si un estudiante se pasa de esa cifra? Recibe otros treinta. Como resultado, el estudiante se relaja, ve los errores desde una perspectiva diferente, y empieza a aprender.

Al emprender su próximo proyecto o asignación importante, otórguese una razonable cuota de errores. ¿Cuántos espera alcanzar? ¿Veinte? ¿Cincuenta? ¿Noventa? Asígnese una cantidad y trate de alcanzarla antes de terminar el trabajo. Recuerde, los errores no definen el fracaso. Son nada más que el precio de alcanzar el éxito en la jornada.

Pasos hacia el lado positivo del fracaso:

1. Reconozca que hay una gran diferencia entre las personas mediocres y las que triunfan.
2. Aprenda una nueva definición de fracaso.

AUTOR: JOHN C. MAXWELL.
Autor del Libro “El Lado Positivo del Fracaso”
2000 Editorial Caribe

El estudio realizado sobre la gestión de crisis muestra un patrón habitual que facilita el éxito a la hora de sobreponerse a la crisis. Es necesario un equipo y un plan de acción en base a unas pautas concretas: agilidad, contundencia, caja, información, objetivo y núcleo (PLAN: A.C.C.I.O.N). También, cabe subrayar la figura del “Director de Reestructuración”.

Es la pregunta del millón y la que usted, empresario, se hace cada día cuando tiene que afrontar de nuevo su jornada empresarial. En nuestro estudio sobre la gestión de crisis, hemos buscado las respuestas a esta pregunta. En la mayoría de casos en los que hemos gestionado una crisis, nos encontramos un patrón habitual tanto de los problemas como de las soluciones que se emplean para asegurar el éxito.

En cuanto a los motivos del fracaso, el más importante es la “parálisis por el pánico” de los máximos directivos, es decir, no tomar decisiones. Esta actitud es consecuencia de la falta de experiencia en situaciones similares o por no encontrar alternativas para mejorar los resultados y salir de la crisis.

También es habitual que las empresas tarden más tiempo del necesario en identificar la crisis y las soluciones (en nuestro estudio aparece que las empresas tardan 17 meses en reaccionar). Así, se pasa a otra fase que podríamos denominar “decisiones sin reflexión” en la que se empiezan a tomar decisiones por las presiones de la cuenta de resultados pero sin el análisis necesario. En estos casos, aparecen problemas muy serios a las pocas semanas.

Para tener éxito en la crisis hace falta enfoque a la ACCIÓN y un plan. Y hemos analizado la correlación que existía entre cada uno de los comportamientos que hemos observado y el éxito conseguido en la gestión de la crisis.

Para llevar a cabo el plan, utilizamos un juego de palabras donde se combina el término ACCION con los elementos clave para el éxito en el plan gestión de crisis:

Agilidad
Contundencia
Caja
Información
Objetivo
Núcleo

Y los elementos quedarían así:

Agilidad. Un plan debe orientarse a la acción en corto plazo. La velocidad es clave y los primeros 100 días fundamentales ¡Visionemos a 10 años pero ejecutemos en 100 días! EL 62% de las empresas que superaron la crisis con éxito fueron ágiles en la toma de decisiones.

Contundencia. Las compañías que aplican cambios radicales en su estrategia (eliminación de clientes no rentables, cambio de la estrategia de precios, redefinición de productos) son más exitosas. El 81% de las empresas que triunfaron, tomaron decisiones contundentes.

Caja. En la crisis, hay tres obsesiones: caja, caja y caja. Tener una previsión de tesorería exacta en función de distintas hipótesis es clave para el éxito. En nuestro estudio, hemos encontrado que un 77% de las empresas no disponían de una herramienta de tesorería correcta. También hemos identificado que de los casos exitosos, un 71% tenían un enfoque muy importante a la gestión de tesorería.

Información. Debemos mantener una comunicación fluida y constante con todos los actores (proveedores, colaboradores, bancos). Es indispensable que haya un plan claro con las tareas a desarrollar. El 47% de las firmas que salieron airosas de la situación, habían comunicado perfectamente a todos los actores.

Objetivo. El plan debe ser objetivo y creíble pensando en lo que debemos hacer en un futuro para ser competitivos. La situación es diferente y debemos afrontarla de manera diferente. La Dirección por Objetivos para el seguimiento del plan también es clave para el éxito.

Núcleo: Cualquier plan de crisis exitoso debe concentrarse en el núcleo -en lo que uno realmente sabe hacer- y desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas. Así lo hicieron el 59% de las compañías que lograron superar una crisis.
Pero el éxito se consigue con un plan y un equipo. Se puede dar el caso de tener un equipo directivo acostumbrado a gestionar en momentos de crisis o incorporar profesionales externos que tengan experiencia.

La realidad práctica es que los equipos vienen de situaciones de crecimiento y sin mucho enfoque a los costes.

Para ello, una modalidad que tenemos probada es la figura del Director de Reestructuración, un profesional que se encarga de liderar este plan de crisis y que debe tener experiencia práctica en la gestión de crisis.

Sólo falta ponerse en marcha… ¡Y hacer el plan de ACCION es el primer paso! El segundo es poner el equipo… y el tercero es disfrutar de las oportunidades que la crisis nos enseña.

Autor: Eduardo Navarro
Socio Director de Improven
Madrid, España

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Programa Ejecutivo en Formación y Desarrollo de Habilidades Gerenciales (A Distancia)

ESCUELA ARGENTINA DE EDUCACIÓN EJECUTIVA
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Buenos Aires, Argentina

El concepto de autocontrol supone la habilidad de controlar conductas autogeneradas. El entrenamiento y el desarrollo del autocontrol en los aspectos físico, psíquico y social nos ayudará en la toma de decisiones diaria y nos permitirá ser más eficientes en nuestro trabajo.

Cuando hablamos de conceptos como autocontrol, todo el mundo entiende que conoce lo que quiere decir, pero el resultado es diferente, ya que normalmente la palabra control implica imposibilidad de hacer cosas sin ser permitido. Ahora bien, al añadirle “auto” las cosas cambian y autocontrol lo podemos definir como: una habilidad susceptible de aprendizaje, que engloba cualquier conducta controlada exclusivamente por variables auto generadas (físicas, sociales o cognitivas), que trate de alterar la probabilidad de ocurrencia de otra conducta cuya consecuencia, en algún momento, podrían resultar aversivas para el individuo (Labrador, F.J., Cruzado, J.A. y Muñoz, M., 1993).

La definición resulta compleja pero para no asustarnos y comprender mejor lo que significa autocontrol, podemos definirlo como “la habilidad para anticipar consecuencias futuras, tomar decisiones y ejecutar planes de acuerdo a esas consecuencias relacionándose directamente con las competencias cognitivas y sociales de los individuos”. Daniel Goleman nos dice en su libro La práctica de la inteligencia emocional (1999) que el ejecutivo con éxito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la crisis mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad. Y el que tiene buen autocontrol destaca porque gobierna adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas; permanece equilibrado, positivo, e imperturbable aun en los momentos más críticos; así como también piensa con claridad y permanece concentrado a pesar de las presiones.

Como vemos el autocontrol implica la interrelación entre los componentes psicológicos, sociales y corporales de la persona y por ello es necesario trabajarlos en los tres frentes. Para ello necesitamos un programa de entrenamiento; en caso que queramos mejorar, ya que cada persona tiene su nivel de autocontrol que le generará la posibilidades de tomar decisiones. En este sentido, debemos considerar que si la base del autocontrol está en uno mismo, debemos primero conocernos a nosotros mismos y, una vez que reconozcamos cómo somos y qué carencias y potencialidades; tenemos, comenzaremos con la práctica en los diferentes aspectos comentados.

El aspecto físico, puede parecer que no tiene nada que ver, lo corporal, con el autocontrol, pero si un directivo está tenso y sus músculos los nota contraídos cada vez que se mete en una reunión de departamento, su capacidad de autocontrol será menor y el esfuerzo que va a realizar será mayor para conseguir poco, puesto que la tensión muscular genera tensión nerviosa, como demostró Jacobson en el siglo pasado. Es necesario pues, entrenar la capacidad de relajación ante cualquier situación, lo cual se puede hacer con técnicas que ya existen y algunas de ellas son muy conocidas, como la Relajación Dinámica (Sofrología), Entrenamiento Autógeno de Schultz, Relajación progresiva de Jacobson etc. aplicadas específicamente en cada situación, no olvidemos que primero hay que conseguir un entrenamiento de base, para luego adaptarlo al momento.

Respecto al aspecto psicológico debemos pensar que los pensamientos son un mundo que nos penetra y nos hace ser lo que somos, por ello es necesario trabajar con ellos y evitar los pensamientos deformantes que denomina A. Beck, refiriéndose a elementos como “filtraje”, se contemplan sólo los pensamientos negativos o la culpabilidad ante el mundo o el que siempre tiene razón etc. Es decir, que el trabajo con nuestros pensamientos es necesario y también existen técnicas que nos pueden mejorar.

Por otro lado, en lo referente a la parte social estamos en la misma situación, se puede entrenar, pero existe un pequeño detalle, somos incapaces de no transmitir, por lo que nos apuntamos a lo que Daniel Goleman dice en su libro Inteligencia social (2006) “el descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás. Incluso los encuentros más rutinarios actúan como reguladores cerebrales que prefiguran, en un sentido tanto positivo como negativo, nuestra respuesta emocional”. Con ello podemos concluir que el autocontrol se entrena y se potencia y que todos podemos mejorar, la suerte es que no tenemos límites en nuestras posibilidades de mejora.

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La capacidad oratoria del presidente de Estados Unidos, Barack Obama, su habilidad de capturar e inspirar al público con sus poderosos discursos, ha llevado a algunos escritores a describirlo como el mejor orador de su generación.

¿Cuál es el secreto de su éxito, las palabras que usa, la forma en que las pronuncia, o el cambio histórico que representa?

“Creo que Barack Obama personifica, más que ningún otro político, los ideales de la elocuencia estadounidense”, dice Ekaterina Haskins, profesor de retórica en el Instituto Politécnico Rensselaer en Troya, Nueva York.

Los discursos de Obama, indica Haskins, llevan la sombra de sutiles ecos de otros grandes discursos del pasado, conscientemente creando un sentido de la historia, propósito y continuidad.

Fantasmas del pasado

“Ciertamente, él ha estudiado a todos sus predecesores, él esta consciente de la herencia retórica de la que se nutre”, explica Haskins. “Claramente, él se ve como un descendiente de Abraham Lincoln y Martin Luther King”.

“Está llamando a los fantasmas de líderes anteriores y presidentes que los estadounidenses han aprendido a reverenciar”.

ECO DEL PASADO

MARTIN LUTHER KING: Puede ser que yo no llegue con ustedes pero quiero que ustedes sepan esta noche que nosotros como un pueblo vamos a recibir la tierra prometida

BARACK OBAMA: El camino por delante será largo. Nuestra subida será empinada. Tal vez no lleguemos en un año o en un término. Pero, Estados Unidos, nunca he tenido más esperanzas de las que tengo esta noche de que vamos a llegar. Les prometo, que nosotros como un pueblo vamos a llegar

Tras ganar las elecciones, su discurso en Chicago fue el eco de dos de los discursos más famosos en la historia de EE.UU., las palabras que pronunció Abraham Lincoln en Gettysburg en 1863 y las que dijo el asesinado defensor de los derechos civiles, Martin Luther King el día antes de su muerte.

Philip Collins, redactor de discursos del ex primer ministro británico, Tony Blair, no tiene dudas de que Obama le debe su éxito a sus dones oratorios.

“Él ha mostrado el poder de la fuerza retórica brillante”, dice Collins, uno de los principales escritores del diario británico Times.

Inicialmente, los discursos de Obama, pigmentados con referencias a ideales como “cambio”, “promesa” y “convicción”, provocaron la crítica de que les faltaba contenido y política.

Empezó a agregar detalles de política en la medida en que progresó la campaña. Pero su discurso en la Convención Demócrata fue visto como menos encantador por algunos observadores, precisamente debido al número de propuestas concretas que contenía.

Minado por personalidades

Haskins asegura que Obama tiene otras técnicas para evitar la crítica de que su discurso es pura retórica, agregándole profundidad a lo abstracto con sólidas ilustraciones.

“La retórica siempre tiene la connotación de ser sobre apariencias más que realidad, pero él no suena falso. Él juega con las abstracciones que le permiten cierto tipo de maniobra retórica y las llena con ejemplos específicos y concretos”, agregó.

Su discurso de victoria, pronunciado en Chicago, canalizó amplias ideas sobre la lucha de una generación a través de los ojos de Ann Nixon Cooper, de 106 años, quien se ha convertido en una celebridad por su propio mérito.

Pero, ¿corre el riesgo la poesía de su campaña de caer cuando se enfrenta al papel más prosaico de ocupar un cargo?

Muchos comentaristas resaltan el discurso “Una unión más perfecta”, pronunciado en marzo de 2008 tras el escándalo sobre su antiguo pastor, Reverendo Jeremiah Wright, como uno de los mejores dichos por Obama.

La evidencia de los incendiados sermones del reverendo Wright amenazaban con perjudicar la candidatura de Obama pero su respuesta pudo responder las preguntas de raza en la sociedad estadounidense con delicadeza.

Fue un discurso que envolvió la experiencia de diferentes razas juntas, expresando un entendimiento de los muy arraigados sentimientos de cada uno y presentándose a sí mismo como la personificación de unidad.

Para Collins, sigue siendo el único discurso, hasta el momento, que no desaparecerá. Los inspiradores discursos de campaña, sin embargo, aunque perfectamente pronunciados, indicó, no ponen a prueba la verdadera medida de un político. Lo que sí lo hace es un discurso que intenta cambiar las opiniones de aquellos que están en desacuerdo.

“La debilidad de la retórica de Obama hasta ahora es que es muy agradable. No hay nada que él diga con lo que se puede estar en desacuerdo. Necesitamos esperar por los grandes momentos, los retos de política exterior, para los grandes discursos de Obama”.

“Es el tono”

Sin embargo, sólo hay que imprimir y leer una transcripción de un discurso de Obama y puede ser que se sienta defraudado. Virginia Sapiro, profesora de ciencia política de la Universidad de Boston, piensa que la forma en que él pronuncia sus discursos es tan importante como sus palabras.

“Él se ve siempre en posesión de sí mismo -él es muy calmado, con una paz interior en su entrega que es muy importante”.
Haskins está de acuerdo: “He estado revisando sus discursos textualmente. El texto por sí solo no nos puede decir por qué son tan poderosos. Es la forma en que los pronuncia”.

Él puede tener calma, resalta Collins, pero la extensión de su entrega, la forma en que altera su tono y ritmo, se asemeja mucho al de una canción.

“Su estilo es básicamente de iglesia, es religioso: la forma en que saborea algunas palabras y dispara otras, la entonación, el énfasis, las pausas y los silencios”, explica.

“Es casi como si cantara, de la misma forma que una prédica es casi como una canción. Toda escritura tiene un ritmo y él lo resalta, entona. Es sobre el tono, no la lírica, en el caso de Obama”.

FUENTE: BBC, 20 de Enero de 2009

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Los cambios que se producen constantemente en el mundo de los negocios han incidido sobre la forma tradicional de negociar, haciendo que éste entre en una profunda crisis, de la cual sólo podrán sobrevivir aquellas que aprendan a transformarse en congruencia con los cambios de su entorno.

De acuerdo a los analistas, las condiciones del mercado actual -globalizado, competitivo y de cambios permanentes- demandan un tipo de organización menos jerárquica, más horizontal y participativa, más flexible, ágil y liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la empresa, lo que exige a directivos y gerentes acciones para las que no están preparados.

El modelo tradicional de gestión que descansaba en la capacidad del gerente para especificar, ordenar, coordinar y controlar el desempeño de su gente está en crisis. “Ello sólo produce desempeños mínimos en las personas, las que se orientan a cumplir las tareas asignadas y fija un techo al rendimiento. De hecho, algunas investigaciones han demostrado que estas personas sólo rinden 20% de su capacidad real”.

En contraposición, el tipo de gestión requerido en la actualidad busca desarrollar desempeños máximos, en los que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el gerente no está siquiera en condiciones de especificar. Es más, se busca que los miembros de la organización expandan sus actuales capacidades a través de procesos de aprendizaje permanentes, lo que exige una gestión orientada a obtener desempeños de 120% de la capacidad presente de las personas, lo que implica obtener un máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro.

La nueva herramienta

El Coaching es un proceso de aprendizaje para desarrollar las capacidades de acción efectiva de un individuo. En el contexto organizacional consiste en la creación de espacios conversacionales que permitan procesos reflexivos, que resulten en trabajo óptimo y resultados esperados por la organización.

Las conversaciones efectivas de coaching están siempre orientadas a lograr un desplazamiento en el observador, que es la persona -entiéndase persona como la coherencia básica, cuerpo, lenguaje y emoción- al cambiar la forma como miramos, percibimos, se modifican nuestros paradigmas y, por ende, nuestras acciones, logrando en consecuencia un cambio en la obtención de los resultados. Couchear a alguien implica acompañarlo, escucharlo, mediar a fin de que pueda aprender y poner nuevas prácticas para mejorar su desempeño. Para Rafael Echeverría, este proceso de aprendizaje es un modelo de cambio para optimizar el desempeño de individuos clave en las organizaciones, es una práctica gerencial orientada a generar desplazamientos personales para potenciar su propio desarrollo y el de su equipo de trabajo.

Herramientas básicas

Si se quiere estabilizar un modo de hacer empresa que responda a nuestros tiempos, se debe comenzar por reconocer un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo. El trabajo de hoy ha adquirido un papel decisivo en la creación de valor, muy diferente a cómo se sustentaba en el pasado, cuando se circunscribía a la tarea específica que cada quien desarrollaba en la empresa. Hoy, cuando esta práctica resulta obviamente insuficiente, nos damos cuenta que se deben incorporar dos dimensiones del trabajo para poder lograr el perfil de requerimientos que tiene una empresa. Una, es la coordinación de acciones, y la otra, las modalidades reflexivas del trabajo; es decir, cómo hacer mejor lo que se ha estado haciendo y cómo innovar.

De esta forma, al plantear estos elementos se señala que tanto la coordinación de acción y las prácticas reflexivas descansan en un conjunto de competencias conversacionales que puedan ser identificadas, desarrolladas y enseñadas. En el fondo, lo que se busca es identificar cómo se conversa en las distintas instancias de la empresa, ya que ello determinará lo que será posible lograr dentro del día. En una empresa tradicional que opera sobre las bases del control, se dice qué hacer y se controla que se cumpla, lo que constituye un mecanismo que limita a cumplir con lo pautado, más no a dar con lo que la persona considera que puede dar.

De esta forma, hay que hacer un desplazamiento del mecanismo regulador hacia la confianza, “donde te digo lo que yo espero, pero no te especifico la función y te doy un ámbito de autonomía responsable, porque te voy a cobrar lo que hiciste con ella; donde te pido que hagas cosas que como jefe soy incapaz de especificarte y dejo en tus manos que me impresiones, me sorprendas, me muestres las cosas que puedes hacer”. Si todos hacen lo que su jefe es capaz de controlar, él es el límite del desempeño de su gente, pero si el mecanismo de regulación es la confianza, se obtiene un tipo de desempeño totalmente distinto.

El proceso

El proceso de coaching tiene dos características básicas que como dos opuestos, existen en una polaridad. Una de ellas es la flexibilidad para adaptar el proceso a una gran diversidad de colaboradors y situaciones, la otra, es la rigurosidad, para asegurar que el proceso esté consistentemente dirigido al logro de resultados observables.

En la concepción del coaching empresarial se pueden distinguir tres pasos fundamentales. El primer paso consiste en indagar en función de definir el quiebre, problema, necesidad o situación planteada por el colaborador. El coach escucha diferentes versiones acerca de la situación planteada, que es lo que requiere el coacheado, qué sucedió y en qué contexto. Se trata de crear entre el coach y su colaborador una comprensión compartida de la situación.

El coach profundiza en esta fase de diagnóstico inicial utilizando preguntas, verificando hechos, datos, evidencias, diferenciando afirmaciones de juicios o interpretaciones propios del coacheado, precisa lo ocurrido y lo que le está molestando o dónde necesita ayuda.

En un segundo paso, el coach busca desarrollar hipótesis en relación a la situación planteada y las verifica con el coacheado, quien, finalmente, las valida, en esta fase, el intercambio de opiniones es importante ya que conduce a ambos (coach y coacheado) a observar nuevas prácticas o competencias a desarrollar, donde el coacheado las utiliza como un potente insumo en su proceso de autorrevisión, cambio y transformación de sí mismo.

En el tercer paso, coach y colaborador acuerdan de manera explícita y específica cuáles son los resultados observables y medibles que ambos se comprometen a lograr mediante acciones relacionadas con el qué, para qué, quiénes, dónde, cuándo y cuánto.

Los quiebres

La interrupción del fluir de la cotidianidad de una empresa se ve afectada por una declaración dada por el observador que la realiza y que se denomina “quiebre”, los cuales normalmente se nombran de la siguiente manera: esto no funciona, esto no me gusta, esto no me satisface, basta.

Declarar quiebres es una competencia básica del gerente o líder para la transformación de la empresa, manejar problemas, crear nuevas posibilidades a futuro.

El gerente o líder crea las condiciones para que él y su equipo de colaboradores puedan responder y analizar las respuestas a preguntas como: qué hacer para agregar valor a las áreas que están bajo nuestra responsabilidad?, cuál es la tarea?, por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, qué es lo que específicamente queremos lograr?, qué trabajo podemos eliminar o simplificar?. Las respuestas a estas preguntas sirven de guía en el proceso de transformación
de una organización.

El propósito del coaching consiste en detectar los “quiebres” del colaborador para proveer lo necesario para que éste pueda superar sus límites, bloqueos o barreras.

El coaching hace posible un reencuadre de interpretaciones y acciones que permiten un cambio significativo en los resultados. Durante el proceso de coaching, el coacheado progresa desde el planteamiento de su problema o quiebre hacia un estado de concientización de aquello que antes no veía o percibía. Desde ese estado, le es posible identificar posibles soluciones que antes no veía o no estaban claras. Una vez analizadas esas opciones, con el apoyo del coach, el colaborador puede ahora diseñar acciones para solucionar o superar el problema o quiebre y formular un plan para ejecutarlos y hacer seguimiento.

“El principal objetivo del coaching organizacional es la actitud de servicio para que el coacheado diseñe e implante acciones orientadas a resultados en su organización.”

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A continuación le presentamos dos breves videos en los que podremos apreciar los aportes de las Neurociencias a la Creatividad.
Por otro lado los invitamos a dejar sus comentarios al pie de la página y participar de la encuesta sobre Creatividad Laboral.

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A continuación le presentamos el discurso final de Charles Chaplin en El Gran Dictador (1940). Sin lugar a dudas, un hermoso y elocuente discurso que merece ser recordado y analizado.

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Sin lugar a dudas el email se ha convertido en una de las principales formas de comunicación de muchas empresas. A veces, inclusive, entre usuarios que se encuentran en una misma sala… (cosa que no recomendamos y alertamos!!, a menos que se intente dejar documentado ese comunicado).

Eh aquí algunas reglas básicas para la redacción y el envío de correo electrónico que animamos a considerar, por supuesto, si usted considera oportuna alguna otra sugerencia lo animamos a dejar su comentario al pie de esta página.

SUGERENCIAS:

1. Crea un “asunto” con sentido. Procura sintetizar el contenido o la acción que esperas que se genere.

“Actualizaremos Los Datos Mañana – Enviar confirmación”, “Novedades sobre la Presentación de XZ”, “Necesitamos cambiar el contenido – Jueves Reunión”.
“ASUNTOS” con contenido hacen mas fácil escanear el correo recibido. Un “asunto” con sentido hace que el mail llame la atención y sea leído con la dedicación necesaria. Evita solo “responder” al mail y procura responder dentro del subject. “Tengo lo que buscas. Re: Busco objeto perdido”.

2. Una idea por párrafo y párrafos cortos. Evita las malas interpretaciones.

Crea párrafos sencillos (1 o 2 líneas) y procura separar uno de otro con una línea en blanco entre medias. Solo puntos y aparte no ayudan a leer de forma más rápida.
Pon una idea por párrafo y procura explicarlo de forma clara. Que ocurre, quien, cuando, como y respuesta necesaria. La respuesta debe incluir un cuando y un cuanto, de lo contrario puede ser que no se genere acción. Usando mayúsculas correctamente también se ayuda a hacer una lectura mas ágil. Evita el uso de minúsculas o mayúsculas para todo. (En el lenguaje “virtual” las frases en mayúsculas suelen interpretarse como “estar gritando”). Procura no hacer juegos de palabras o “suposiciones”. En muchos casos las personas suelen leer el mail “esperando lo peor” o “suponiendo una entonación” en tus palabras. Cuanto más neutro y directo menor es el riesgo de crear malas interpretaciones.

3. Procura responder en un plazo de 24 horas.

El principal problema del correo electrónico es tomar en serio su importancia. Se le debe dar la misma importancia que al teléfono si es ofrecido como medio de comunicación.

4. Los “attachments” (o archivos adjuntos) deben ser ligeros, compatibles y se debe comentar el contenido en el mail.

En los documentos procura enviar solo las páginas que hacen falta y evita el incluir imágenes pesadas.
En documentos tipo gráficos, el principal problema es la visualización en ordenadores que no tienen el programas de diseño.

5. Evita introducir formato en tu mail (colores, fuentes…). Algunos programas pueden no entenderlo.

Algunos usuarios de correo introducen preferencias en el estilo de su mail. Si bien dentro de su programa de correo puede verse bien, en otros programas puede dar lugar a “malas interpretaciones”. Sobre todo en el uso de mails de empresa, evita el usar colores y fuentes que no sean las “por defecto”. Un mail amigable puede generar menos acción que uno “normal”.

6. Si haces un forward (reenvíos), procura “copiar y pegar” el trozo de interés comentando que hacer al respecto.

En algunas ocasiones se reciben un reenvío con el texto “tu te encargas”. Ante esto el usuario debe descifrar, del email, el contenido de la conversación entre 2 personas y la tarea a realizar. Mejor copiar y pegar la parte de interés y procurar ofrecer algún dato sobre que ha pasado, que se ha acordado y que se espera como respuesta. De igual forma, puede ser de utilidad en las respuestas copiar y pegar las partes de texto replicadas. Hay gente que accede a su cuenta de correo de forma esporádica y puede ser que hayan olvidado el contenido del mail.

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El Vice-Presidente de Desarrollo Organizacional acaba de presentar los planes para un proceso de cambio cultural en la empresa. Luego de su apasionada justificación de las nuevas medidas, dice: “Si nadie tiene ninguna objeción, iniciaremos el plan el mes entrante.”, esperando unos segundos antes de pasar el siguiente punto de la agenda. Tres meses después, el proceso colapsó. El silencio no siempre otorga. Le conviene a cada facilitador de procesos de cambio, reconocer que sólo a veces el silencio otorga y las otras veces puede significar algo muy diferente, como:

• “No tengo objeciones”:
Lo cual no necesariamente significa que está de acuerdo.

• “No”:
Especialmente en los contextos en los que verbalizar el “no” es percibido como negativo, agresivo o peligroso.

• “Eso es privado”:
Especialmente en grupos donde no existe mucha confianza en general, o alrededor de ciertos temas.

• “No quiero comprometerme”:
Puede haber acuerdo mezclado con el miedo de ser “reclutado” a trabajos adicionales.

• “Ya lo se”:
No es necesario repetirlo.

• “Todavía no puedo/ quiero opinar”:
Algunas personas requieren más tiempo que otras para procesar la información.

• “No quiero darle cuerda al tema”:
Puede existir un temor de hablar de algo y luego convertirlo en una realidad.

• “Estoy pensando…no he decidido” :
En algunas culturas esto puede durar mucho tiempo.

• “Convénzame. ” u “Ofrézcame más”:
Una forma culturalmente aceptable de negociar, en algunas empresas.

• “Estoy aburrido en esta reunión”:
O cualquier otro motivo de desconectarse y no poner atención.

El silencio puede ser una estrategia para mostrar respeto, o para evadir un conflicto, o para evitar la vergüenza, o para controlar la información, o para manipular al otro, o para ejercer el poder…o también para expresar acuerdo. El único problema sucede cuando el líder, gerente u otro facilitador presume entender el significado del silencio sin comprobarlo. Podemos comprobarlo con las siguientes estrategias dialógicas para crear un clima de participación y reducir los silencios no comprendidos:

• Preguntar al grupo: “¿Qué significa este silencio?”.

• Hacer preguntas abiertas en lugar de cerradas: “¿Cuáles son los pros y contras de esta propuesta?” en lugar de “¿Quién (no) está de acuerdo?”.

• Evitar preguntar el “por qué” de una opinión: El “por qué” invita a la persona a ponerse defensiva y crea un clima de prevención (y silencios improductivos).

• Agradecer y reconocer positivamente las opiniones verbalizadas, especialmente las contrarias: “Esa es una perspectiva muy importante que no había pensado. ”

• Incluir a todos y todas en la conversación: “Juan, has estado muy pensativo y me gustaría saber tu opinión al respecto. ”

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